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酒業渠道為王!如何正確看待渠道?
來源:澳客网首页 www.vnfyn.com  加入時間:2010-7-27 點擊:1372次 【打印此頁】【關閉窗口

    誤區一:做渠道就是要讓產品無處不在

  一位酒類經銷商談起產品的銷售情況一臉無奈,抱怨連聲,詢問筆者為什么產品鋪貨率很高,但產品銷量卻上不去。

  該經銷商前年在N市銷售網點有1000多家,當年實現銷售收入500多萬元。為擴大市場覆蓋面提升銷量,去年在N市鋪貨零售網點達到3000余家,大小餐飲店、商超、煙酒店及副食零售店的上貨率達到了90%以上,但年底銷售收入才600多萬元。

  首先,白酒飲用受時間、地點、習慣、情感、身份地位等因素的影響,不可能因為能看到產品而消費產品。其次,白酒產品終端營銷講求的是有效網點營銷,產品鋪到零售店后一定時期內不能動銷,就成了無效終端。再次,在一段范圍內,鋪貨率與銷量成正比,但超過了一定界限,鋪貨量增加了,銷量增加比例很小,或者是銷量沒有增長。

  營銷投入要講究綜合元素,不能只強調鋪貨,而偏離消費引導及促銷有效拉動。否則,花費精力去強調鋪貨率,只會讓企業進入盲目鋪貨的誤區。

  誤區二: “渠道為王” 是酒企競爭的核心力量

  從營銷4P角度來說,即產品、價格、渠道、促銷四項要素,四者是相輔相成的關系。如果單純以渠道稱王,即使一時取勝,也很難保持長久的勝績。

  例如某白酒A產品,產品質量一般,價格偏高,缺乏品牌形象傳播,就是渠道做得再到位再精細,產品照樣不一定銷售得好。

  國內酒類產品銷售渠道競爭激烈,但渠道發育落后,大多以傳統渠道為主。特別是城鄉二元化結構非常典型,最好制定“一地一策”,滿足不同市場營銷的需要。特別是在三四級渠道上,價格戰已發展成一場主流戰爭,渠道的優勢在逐漸淡化,過分依賴和爭搶渠道,沒有產品力和傳播力支撐,很難占領主流市場。

  此外,酒類產品依靠單一的銷售渠道也很難實現銷量的突破。比如一款中高檔酒類產品,選擇什么渠道進入市場呢?要么是以“終端盤中盤”模式先抓住領袖餐飲店渠道,以樣板餐飲店帶動更多的餐飲酒店和消費者。另一種方式就是重點操作公關團中國酒業風向標華夏酒報郵發代號23-189當地郵局可訂閱購渠道,通過高勢能人群的口碑傳播來帶動更多的人。但無論是終端酒店還是公關團購的銷量是有限的,要想實現銷量的上升,還要進入名煙名酒店、商超、酒店等渠道,通過復合渠道的共同推進才能達到目標銷量的實現。

  再者,酒類企業模仿及跟風趨勢嚴重,一旦某個企業在某個渠道運作成功,就會有很多企業去效仿,最終又會淪為同質化的惡性競爭,誰也沒有優勢而言。當前酒類企業已經很難在渠道上占領絕對優勢,“渠道為王”時代已經不復返了。

  誤區三:深度分銷是業績快速增長的致勝法寶

  深度分銷大意是:通過減少渠道層次,將銷售組織下沉,增強企業對渠道的控制力,擴大終端市場的覆蓋面,提高消費者購買幾率的一種銷售渠道模式。在一些企業內部,深度分銷也被稱為“渠道精耕”。

  一些酒類企業引進深度分銷模式來操作酒類產品,取得成功后,便開始推崇深度分銷的神力。

  筆者并非反對深度分銷,而是想提醒酒企在運用深度分銷時,多些慎重,少點魯莽,不要完全迷信于深度分銷的神力。

  酒企在確定做深度分銷時要考慮所需的條件:一是需要企業強大的資金實力和渠道管理以及控制能力作后盾;二是需要企業擁有適銷對路的產品線、與渠道深度相匹配的品牌活力,能夠為渠道提供足夠的運轉利潤,形成良性循環?!∈盜Σ患?、管理不到位或處于品牌初創期的企業,如果深度分銷,可能會半途而廢,甚至大傷元氣。

  當前酒企中,很多人并不能真正理解深度分銷的精髓,更談不上好好利用了,只是從形式上做文章,將深度分銷獨立了起來。其實,深度分銷不是渠道革命,而是渠道改良,是在原有渠道基礎上增加了合理的服務,讓廠家更加貼近消費者,更加了解消費需求,從而生產出更適合消費者的產品,并且通過高效的渠道將產品送到消費者手中,而不是摒棄經銷商自營終端。

  深度分銷應該將廠家與經銷商的資源進行有效的整合,將廠家與渠道各層級之間變成一個統一的整體。廠商之間最大限度地建立相互信任、風險共擔、利益共享、共同發展的關系。

誤區四:自建終端是掌控終端網絡的最佳途徑

  近幾年來,酒界“掌控終端”的提法深入人心。掌控終端的目的就是要了解一線信息,提高銷量,做到市場的精耕細做。

  但一些營銷總監張口“掌控終端”,閉口“掌控終端”,甚至對經銷商大發雷霆“你不做這個市場,我們自已做,我們對終端比你更熟悉,你做不到的網點我們都覆蓋了,離開了你,我們可能會做的更好”。這種自認為直控了一些終端,就可以拋開經銷商的思想是錯誤的。

  酒類企業自建終端,一是以專賣店或聯盟店的形式,前者由廠家獨立運作,后者與名煙名煙店聯合運作,一般由廠家出資裝飾店面,產品實現專柜陳列,派駐營業員或促銷員推廣產品;二是廠家直接選擇酒店或名煙名酒店,由自己的業務人員上貨收款。

  無論是哪種形式,廠家將心思全部用在了自建終端上,必然會出現以下問題:

  1、投入大量的資金。當前終端競爭激烈,促銷泛濫,門檻提高,自建終端需要很大的資金投入,把握不好,極易走進投入“黑洞”,陷入入不敷出的境地。

  2、人員的重置。不管是采用哪種形式,必然要投入大量專屬人員,但經銷商原本也有一定數量的地方業務團隊,如此一來,就必然導致人員的重復設置,在市場的運作中也極易出現政策口徑的不統一,造成不必要的紛爭。

  3、經銷商自有優勢資源閑置。經銷商在當地發展多年,有眾多的資源優勢,比如在A類酒店和KA商超方面有多年人際和業務關系的積累,在進店費用談判上比廠家有更多的優勢。廠家撇開經銷商獨自與這些終端談判,等于化整為零,花費的代價遠高出經銷商整合談判的費用。

  4、廠家終端業務隊伍穩定性不強。掌控終端要有固定的、長期性的客情關系及重復動作來支撐,因此要求必須有一支長期穩定的基層業務隊伍來執行。經銷商的地方軍雖然文化程度及營銷素質不高,但人員踏實苦干、熟知市場、流動性低、忠誠度相對要高。而廠家業務代表往往流動性大、很難實現客情關系的長期持續。

  誤區五:管理輸出是改造經銷商的仙丹妙藥

  許多生產廠家都將營銷步伐緩慢甚至某些失誤歸結到經銷商,報怨經銷商的營銷理念落后、運作方式陳舊、跟不上廠家前進的步伐,于是想法設法對經銷商進行洗腦改造,竭力通過管理輸出改造經銷商,以求實現經銷商營銷水平的提升。

  所謂“管理輸出”,就是廠家把自認為先進的管理理念、方法、工具等,灌輸到經銷商的頭腦中,期望能夠幫助經銷商實現營銷能力和業績的提升。

  但在實際操作中,往往成效甚微,經銷商對此也頗有微辭。其原因主要有三點:一是廠家的“管理輸出”大多從廠家的自身利益出發,與經銷商的實際需求不能對接,經不起實踐考驗;二是廠家借“管理輸出”,對經銷商洗腦,進而實施“套牢”策略;三是廠家的“管理輸出”經常高空運轉,難以落地,讓經銷商無所適從。

  筆者沒有全面否定管理輸出的意思,只是希望廠家在進行“管理輸出”的時候,多些理性,少點盲從和私心。其來源中國酒業新聞網實廠家與經銷商的戰略核心在于如何構建真正的營銷利益共同體。沒有強大的經銷商,就不可能有強大的廠家。尤其是作為改造主體的廠家,“管理輸出”必須是無私的,是實心實意幫助經銷商提升經營水平而不附帶任何私利。如果改造方案不是讓經銷商獲益,那么被改造者產生的抗拒力就會遠遠大于改造者的輸送動力,這種改造行動注定是沒有實效的。

  更好的方法是讓經銷商自己催生改造的動力,改造要有動力,只有內生動力才能克服更大的困難,如果從第三方或同行經銷商的角度來影響經銷商催生動力,自我改造的決心會更大,也更容易被經銷商所接受。

  誤區六:推式促銷是促進渠道業績增長的有力武器

  眾多酒類生產企業都不是采用直營的模式把產品直接銷售給目標消費者,所以各級渠道商的分銷支持和促銷措施就顯得異常重要。渠道商作為多品牌的共有體,如何激勵其多購貨、多賣貨?“推式促銷”順勢而生,所謂“推式促銷”,是指在特定的時間、狀態下,給予渠道商某些激勵,以此提升銷量。

  其實“推式促銷”是相對于“拉式促銷”而言的。所謂“拉式促銷”,是通過創造消費者對于產品的某項需求,促使渠道商以較少條件主動銷售產品。這兩種方法并不沖突,可以交替使用。

  近些年酒類營銷中,“推式促銷”應用泛濫,“拉式促銷”越來越少。

  “推式促銷”固然有其正面的、短期的作用,但頻繁、大幅度地長期使用,其負作用也是明顯的,更是致命的。

  1、透支利潤。大多數的“推式促銷”只是酒品移庫,銷量上升了,廠家的利潤降低了,有的甚至處于賠錢地步。

  2、價格賣穿。渠道商得到便宜后,為了更快地出貨,會降價銷售,最終渠道形成競相降價效應,直到把產品賣穿做死。

  3、容易讓渠道商患上促銷依賴癥。長期搞“推式促銷”就會讓渠道商養成促銷依賴癥,不促不買,不大力度促銷不批量購買,逼迫廠家長年實施連環式促銷?!?/FONT>

  與其不斷強化渠道商的“推式促銷”的權利,不如將更多的戰略重點放在自身銷售力量的發展和消費引導上,變被動“推式促銷”為主動“拉式促銷文章來源華夏酒報”,正確引導消費概念,積極創造產品賣點,增加產品情感價值,消費者愿意購買,渠道商自然也會樂意銷售。

  筆者建議,酒企將“事前”轉變為“事后”,即將事前獎勵的項目全部取消,一律改為事后獎勵,事后獎勵也要根據渠道商的表現和雙方的約定來執行獎勵標準;將“無條件”轉變為“有條件”,即將隨貨贈送、固定返利之類的促銷改變為有條件的激勵,這個條件要求雙方根據各自的利益和目標,以合約形式進行約束;將“結果指標驅動”轉變為“過程指標驅動”,將那些只看數字結果的獎勵項目全部取消,改變為過程指標驅動,如制定針對經銷商新客戶開發數量、開發終端質量、新品的推廣效果、核心產品的銷售比重、新品鋪貨率等能夠量化的指標給予獎勵。

  這樣,既可以發揮“推式促銷”的效力,又能相對控制價格,避免越推越亂、廠商兩敗俱傷。

 

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